Evaluación de la gestión en la cadena de valor de empresas de la República Dominicana (página 2)

En relación a la evaluación sobre las
actividades de relación con el cliente, se observa, en la
Figura 3.6, que la predicción de demanda y servicios de
postventa son las que presentan menores evaluaciones.

Figura 3.6. Evaluación de
actividades de relación con clientes

Al observar las evaluaciones realizadas para las
diferentes actividades de la relación con proveedores,
producción y clientes es posible indicar que todas ellas
presentan niveles bajos en relación a lo que hemos
denominado mejores prácticas. Sin embargo, y siendo justos
con las empresas estudiadas, existen unas pocas empresas de nivel
medio, pero la mayoría de ellas se concentran en niveles
bajos. La Figura 3.7 siguiente presenta esta evidencia,
proporcionando un histograma del promedio de evaluación de
las actividades por empresa.

Figura 3.7. Dispersión de
evaluación por empresa

Existen dos empresas del total de 35 estudiadas que
presentan niveles de evaluación promedio entre 5 y 6
–con índices entre 5 y 8,5-, y otras dos que
están en el rango entre 4 y 5. Sin embargo, la
mayoría de las empresas en el estudio presentan una
evaluación en el rango entre 2 y 3, lo cual es
sustantivamente bajo, especialmente si se considera que las
empresas son aquellas más importantes de los sectores
estudiados, y representan a empresas grandes de la
economía nacional.

Finalmente, es posible indicar que las mejores
evaluaciones fueron obtenidas por aquellas empresas del sector
productivo y en las áreas de producción y
relación con el cliente (ver Figura 3.8). Esto es bastante
razonable debido a que en la muestra hubo un par de empresas
excepcionalmente bien evaluadas, las cuales movieron los
promedios en dichas áreas, las cuales correspondieron a un
sector de alta competencia y empresas con capitales
extranjeros.

Figura 3.8. Evaluación de
prácticas por sector y actividad

Los sectores peor evaluados corresponden al financiero y
transporte–telecomuni-caciones, especialmente en las
áreas de relación con proveedores y
producción (en el caso del sector financiero). Esta
situación no parece extraña si se considera que
ambos sectores presentan bajo nivel de competencia
interna.

Al realizar una evaluación de la consistencia en
el avance de las prácticas de trabajo en las diferentes
empresas que poseen evaluación completa (tres
áreas), es posible indicar que, en general, se ve una
clara tendencia hacia una fuerte disparidad de dichas
prácticas, observándose sólo dos empresas
que sobresalen en la evaluación (ver Figura
3.9).

Figura 3.9. Evaluación por empresa
de prácticas de trabajo

En general, el área con menor grado de desarrollo
de las mejores prácticas corresponde a la relacionada con
los clientes; además las empresas del área
productiva son aquellas que presentan la mejor
calificación sobre las tres áreas
evaluadas.

Resultados del uso de
las TI

La información recopilada permite establecer
algunas conclusiones respecto a la existencia de las TI como
apoyo a la gestión de las empresas. Mostramos, a
continuación, datos respecto a tecnologías como
CRM, Call Center, Datawarehouse, ERP/ERM, Groupware, sistemas
especializados y otros. Esto nos permitirá comparar la
disponibilidad de las TI en las empresas con los índices
internacionales presentados en el Punto 2.

Para este análisis se definieron las siguientes
categorías:

Categoría 0: Ningún uso de TI en los
procesos estudiados

Categoría 1: CRM, Call Center y Bodegas de Datos
(Datawarehouse)

Categoría 2: Sistemas ERP/ERM

Categoría 3: Groupware/Workflow

Categoría 4: Desarrollo propio
especializado

Categoría 5: Cualquier sistema computacional que
no pertenece a las Categorías 1, 2, 3 ó
4.

En la Tabla 4.1 se muestra el resumen de la
disponibilidad de TI en las empresas. Las cifras de la tabla
entregan el porcentaje de empresas de un cierto sector que
disponen de una determinada tecnología, dándose
también, en la última línea, el porcentaje
promedio de existencia de una cierta TI en todos los
sectores.

Tabla 4.1. Disponibilidad de TI en
diferentes sectores (%)

De la tabla se observa, en primer lugar, el bajo uso que
se le da a las TI de mayor sofisticación orientadas a la
gestión, tal como CRM/Call Center/DW y Groupware/Workflow
(40% y 22,5% respectivamente). Sólo hay una mayor
presencia de las primeras en el sector financiero (57,1%), pero,
si desagregamos las cifras, la tecnología más
popular en este sector es la más primaria, cual es el Call
Center; de hecho hay un sólo caso de uso de Datawarehouse
en este sector, que es el primer paso al uso de Business
Intelligence como manera de analizar el comportamiento de los
clientes y administración más personalizada de la
relación con ellos.

Ahora, respecto de los ERP/ERM, si bien el porcentaje de
disponibilidad es relativamente alto (47,5%), no se utilizan para
innovar en la gestión, ya que sólo se usan, en
general, como "back office" para mantener los registros
necesarios de la operación, como se encontró al
hacer el "benchmarking" de prácticas del Punto 2.3. Los
ERP permiten hacer más que esto, pero las implementaciones
"rápidas", con mínima adaptación y cero
innovación en las prácticas del negocio, han
llevado a esta situación.

En cuanto al uso de la tecnología Internet, ella
está incluida dentro del ítem "Desarrollo propio
especializado". Desagregando esta cifra se llega a que un 50% de
las empresas usa esta tecnología para vender o dar
servicios a sus clientes. Esta cifra es relativamente alta, pero
está sesgada por el hecho de que la mayor parte de este
uso es para publicitar la oferta de las empresas y no para
realizar transacciones que involucran gestión. De acuerdo
a otro estudio paralelo [5], el porcentaje que hace transacciones
sería del orden de 30%. La otra cara del uso de Internet
es el manejo de la relación con proveedores o cadena de
abastecimiento, donde el porcentaje de uso es de 20%, lo cual es
bajo. Por último, no se observó uso de Internet en
otras actividades de gestión interna, tales como
gestión de inventarios, de producción, operaciones,
logística y otros.

Lo anterior confirma que el uso de la tecnología
Internet en la gestión es bajo, particularmente en el
manejo de la relación B2B –que hoy día
representa sólo el 1% de las ventas-, que en el extranjero
se ha encontrado muy rentable.

O sea, tenemos una situación un tanto
paradójica: por un lado, falta tecnología
–DW, groupware, por ejemplo- orientada a la gestión,
y por otro lado, hay tecnología que no se utiliza en su
pleno potencial –ERP, Internet- para mejorarla.

Lo anterior no cuadra con los índices
internacionales agregados con valores de nivel medio de capacidad
tecnológica del país, presentados en el Punto 2. La
discrepancia puede venir del hecho de que los índices
agregados internacionales se centran en la infraestructura
de TI del país y no entran en las TI particulares
de las empresas, que son las que se han estudiado aquí, y
que explican la calidad de la gestión en ellas. Por lo
tanto, hay infraestructura disponible a nivel nacional, pero las
empresas utilizan las TI más primarias sin obtener todo el
partido posible de ellas o utilizan parcialmente el potencial de
dichas tecnologías, como los ERP/ERM e
Internet.

Conclusiones

La conclusión más importante de este
estudio es que se comprueba la hipótesis planteada en el
Punto 2, en cuanto es que las prácticas de gestión
de las empresas nacionales están, en promedio, lejos de
ser de nivel mundial. Esto presenta una gran oportunidad de
generación de valor económico y un reto para que
las empresas Dominicanas, enfrenten el desafío de volverse
más competitivas y ser viables en la Economía de la
Información. En efecto, en un estudio paralelo [5] se
muestra que la experiencia de EE.UU. es que una
combinación de prácticas de gestión de
excelencia con un muy buen apoyo TI produce incrementos de
productividad extraordinarios: el último valor calculado
de esta productividad marginal bruta es de 94,9%, lo cual se
compara con 7,8% para el capital y un 1,22% para el trabajo [7].
Por otro lado, las empresas Dominicanas, no podrán vivir
siempre de las ventajas comparativas de los recursos naturales y
deberán ser capaces de competir por calidad de
gestión.

La pregunta es: ¿qué hacer para aprovechar
el potencial de incremento de productividad y
competitividad?

Lo primero que hay que decir es que los recursos
tecnológicos y profesionales están disponibles para
enfrentar el desafío planteado. Esto queda demostrado por
las empresas de la muestra que han logrado prácticas y uso
de las TI cercanas a las de nivel mundial, -particularmente las
dos mencionados en el Punto 3.2, que llegan a índices de
hasta 8,5 en algunos procesos- las cuales no tienen medios
disponibles que no estén al alcance de todas las grandes
empresas del país. Asimismo, proyectos de
innovación de gestión llevados a cabo por el
Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad
Tecnológica de Santiago, de República Dominicana,
en variados ámbitos muestran la factibilidad de generar en
República Dominicana prácticas de nivel mundial. El
más famoso de éstos es el caso forestal. En
éste, la colaboración de varias empresas
forestales, Fundación República Dominicana y el
DII, con financiamiento FONDEF, logró el desarrollo de
prácticas de gestión productiva forestal de nivel
mundial, que generaron grandes ahorros y hoy día se
utilizan en Sud Africa, Brasil y Nueva Zelanda [9].

Además, las condiciones de competitividad que
enfrentan las empresas del país, debido a la apertura
creciente de nuestra economía, crean la necesidad de
enfrentar el desafío.

De acuerdo a los antecedentes del Punto 4, la mejora de
prácticas implica que las empresas deben invertir para
incrementar el uso de las TI disponibles en el mercado,
particularmente aquellas orientadas a mejorar la gestión.
La infraestructura TI del país no impone restricciones,
según se desprende de los índices
internacionales.

La pregunta que queda es ¿qué puede hacer
el estado para facilitar la mejora de
prácticas?

Se requiere la focalización de recursos de
investigación y desarrollo disponibles en instituciones
del estado –FONDECYT, FONDEF, CORFO- en proyectos
orientados a crear prácticas de nivel mundial –y los
apoyos TI del caso- en sectores donde República Dominicana
tiene ventajas comparativas. La idea fundamental es convertir
estas ventajas comparativas en competitivas para, eventualmente,
exportar gestión en vez de recursos naturales. O sea,
República Dominicana debiera ser líder mundial en
gestión minera, forestal, frutícola y salmonera,
por ejemplo. Esto llevaría a la creación de
empresas de valor agregado que desarrollarían y
transferirían prácticas de gestión y TI
asociadas a otros países. Esto está ocurriendo
incipientemente en el sector forestal y minería del
cobre.

En nuestra opinión, lo más prometedor es
generalizar y potenciar iniciativas que han dado resultados. La
mayoría de éstas se han generado por una buena
colaboración entre la Universidad y las empresas, siendo
el caso modelo a seguir el de las forestales, para crear
condiciones de financiamiento, disposición al cambio y
disponibilidad de talentos. Se requiere para esto que los fondos
estatales se utilicen para inducir la colaboración entre
empresas de los sectores señalados, creando las
condiciones para desarrollar las prácticas y el software
que beneficiaría al conjunto de las empresas. El
desarrollo sería realizado por equipos de investigadores
de las Universidades y grupos profesionales que se
crearían en ellas para darle continuidad al
trabajo.

Bibliografía

• 1. Banco Central de República
  Dominicana, Indicadores económicos y sociales de
  República Dominicana 2000-2014.

• 2. Banco Central. www.bcentral.do

• 3. Barros, O. Rediseño
  de Procesos de Negocios Mediante el Uso de Patrones.
  Editorial Dolmen, 2000

• 4. Best Manufacturing Practices.
  www.bmpccoe.org

• 5. Brynjolfsson, E. &, L. Hitt,
  Productivity, Profit and Consumer Welfare: Three Different
  Measures of information Technology"s Value, MIS
  Quarterly, Junio 1996.

• 6. CID, Harvard. www.cid.harvard.edu

• 7. Epstein, R., A. Weintraub, J. Serón y
  R. Morales. OR Models in the Chilean Forest Industry.
  Interfaces 43, Nº1, 1999.

• 8. Estrategia, Ranking de Ventas Consolidadas
  de Empresas, 2000

• 9. Hieleber, R., Kelly, T.B. y Ch. Ketteman.
  Best Practices. Simon & Schuster,
  1998

• 10. IMD World Competitivess Year Book.
  www.02.imd.ch/wcy

• 11. IT World Canada.
  www.itworldcanada.com

• 12. Martin Fowler. www.mfowler.com

• 13. Porter, M. Competitive Strategy,
  Free Press, 1980

• 14. Siebel Systems.
  www.siebel.com/bestpractices

• 15. The Economist Intelligence Unit.
  www.ebusinessforum.com

• 16. The World Bank Group.
  wwwworldbank.com

• 17. The World Paper.
  www.worldpaper.com/indexes

• 18. UNDP. www.undp.org

• 19. World Economic Forum.
  www.weforum.org

Autor:

Ing. +Lic. Yunior Andrés Castillo
S.

Santiago de los Caballeros,

República Dominicana

2014.